دانلود جزوات
Enterprise Resource Planning (ERP)
Technology; Sales Demand, Manufacturing and
Marketing Interface
Richa Sharma
Research Scholar, Singhania University, Rajasthan, India
ABSTRACT
The sales demand, manufacturing and marketing (SDM&M) interface has received ample
thought in the Operations Management Literature; relatively there is a need to give much
more emphasis towards the awareness and thought on the important role of information
systems developed as Technology called Enterprise Resource Planning (ERP) in bringing
SDM&M integration on One Platform. As integrated multi cross-functional systems, are
of a kind to provide SDM&M integration. Based on information dealing out theory, the
aim of this paper is to examine “the bigger the interdependence between sales demand,
manufacturing and marketing, the greater is the benefit of ERP. Specifically, H1 gives us
that the greater ERP enabled coordination between sales demands, manufacturing and
marketing, the greater the benefit of ERP to the Unit. H2 brings out that the degree to
the level ERP-enabled sales demand, manufacturing and marketing bringing together
improvements are found in the reality, depends on the percentage of interdependence
between sales demand, manufacturing and marketing. By adopting numerous regressions,
the model is based on survey details from 67 manufacturing units running ERP. The
findings stand on the side of H1 and H2. These findings support the intention that
interdependence between functions is one major factor that influences the degree level to
which organizations bring in benefits in the form of Return on Investments (ROI) on
ERP. Based on the study of ERP literature, the model controls for the time line that ERP
has been running in the unit; this factor was realized not to be significant in the model.
However, examining the importance of time line we finds that time line is associated
with much more needed other befits from ERP.
Keywords: Enterprise Resource Planning (ERP); Sales demand, Manufacturing and
Marketing (SDM&M); Interdependence; Return on Investment (ROI); integration;
1. INTRODUCTION
Aggressive competition has put business currently under pressure to be more approachable to
demand for new product introductions and modifications. At the same time the demand of
product environment is increasing in complexity. For example, coordination has become
challenging for many business units as their operations have become increasingly distributed
both geographically and organizationally across more suppliers, sales and distribution channels.
Manufacturing companies can respond in a number ways (which are not mutually exclusive).
One response is to increase capacity or inventory buffers (Galbraith, 1973; Newman, Hanna and
Krause, 2000). However, many industries are finding that the viability of this option is
decreasing. A second response is to simplify production according to the demand ration of sales
and other processes (Krajewski, King, Ritzman and Wong, 1987; Huson and Nanda, 1995;
Page | 50
Schroeder and Morris, 1997). A third is to increase integration between sales demand,
manufacturing and marketing , which may increase the amount of information available to one
work unit about conditions in other work units or in the external environment (Wheelwright and
Hayes, 1985; Adler, 1995; Hauptman and Hirji, 1996).
The third option - increase in integration of SDM&M by the Companies have numerous
decisions. Among the most basic of these are: which process is to integrate and how to integrate.
In response to the first question, scholars have suggested that Sales Demand, Manufacturing and
Marketing (SDM&M) integration always result in increase in performance-related outcomes.
On reply to the second question, a majority of mid-size and Fortune 100 companies have chosen
to Enterprise Resource Planning (ERP) also called as the whole business integration at one
platform means increasing integration among business functions (META Group, 2004). In spite
of early evidence to the contrary, ERP systems do appear to capitulate benefits to the average
firm (Anderson, Banker and Ravindran, 2003). In thinking about the how and where issues, one
place we might expect to see ERP deliver large payoffs is in the SDM&M interface. After all, as
a multi cross-functional system, ERP should increase performance by improving coordination
between sales demands, manufacturing and marketing —the functions that often have important
silos under earlier transaction processing systems, such as MRP and some MRPII systems.
However, the operations management research has yet to painstakingly investigate the usefulness
of ERP as a means of meeting sales demand, manufacturing and marketing integration. This
paper is an effort to fill this bridge of gap using information transmitting theory. After reviewing
the empirical sales demand, manufacturing and marketing interface literature, we argue that sales
demand, manufacturing and marketing interdependence is an important source of uncertainty. It
is suggested ERP may be effective in responding to this uncertainty by providing data on sales
demand, manufacturing and marketing integration. Specifically, emphasis of the argument was
the greater the interdependence between manufacturing, sales and distribution, the greater the
benefit from ERP on account of sales demand and future planning of the current product and
futures products. Next, we describe our test of the impact of ERP at different levels of sales
demand, manufacturing and marketing interdependence. We use a survey methodology. After
establishing the measurement validity of the data, we perform regression on data from 107
manufacturing units. The data support the notion that interdependence is associated with greater
ERP benefits. Finally we discuss the implications of this finding as well as limitations and future
research.
2. LITERATURE REVIEW
2.1 Sales demand, Manufacturing and Marketing (SDM&M) interface.
A 2002 literature review noted that, although there is great number of conceptual and rescriptive
articles describing the value of the SDM&M interface. Studies on new product development (e.g.
Heelwright and Clark, 1992; Adler, 1995; Hauptman and Hirji, 1996) are debatably the
exception. Number of empirical papers has appeared since 2000. However, the ratio of
analytical and empirical to conceptual papers is still low, suggesting the need for additional
positive research. According to the findings by Sharma (2002), this need may be especially great
at the tactical and operational, rather than strategic end of the decision gamut.
Page | 51
Nevertheless, experimental evidence suggests a relationship between SDM&M integration and
performance-related outcomes. Montgomery & Roth. (2002) find that cooperation between
manufacturing and marketing is related to profit performance, competitive position and morale.
Sawney and Piper (2002) report that the speed and quality of the SDM&M interface positively
affects defect rate, lateness and lead-time. Nahm, Vonderembse and Koufteros (2003) find that
horizontal integration affects performance through its impact on time-ratio based manufacturing.
Other empirical work establishes conditions of integration under which Sales & Distribution
alongwith manufacturing is most and least valuable. These conditions include presence of a
differentiation-integration business strategy (O'Leary-Kelly and Flores, 2002), demand
uncertainty (Calantone, Droge and Vickery, 2002; O'Leary-Kelly and Flores, 2002), competitor
unpredictability (Calantone et al., 2002), frequency of new product introductions and novelty of
products and internal processes (Tatikonda and Montoya-Weiss, 2001).
2.1.1 Mechanisms for SDM&M integration
In addition to testing the conditions under which SDM&M integration may be valuable, the
literature examines a numeral mechanisms for integrating sales demand, manufacturing and
marketing for managing interface. These include imaginative relations between functions for
example the degree of level to which functions have to work jointly (Hausman et al., 2002;
McAfee, 2002; O'Leary-Kelly and Flores, 2002) or consult with one another (Sawhney and
Piper, 2002). Lateral relations are also an main interface mechanism used in concurrent design
(Tatikonda and Montoya-Weiss, 2001). Companies have also to institute integrative job positions
(Germain, Droge and Daugherty, 1994), such as an employee who reports to the materials area
but works full time with sales and distribution. Empirical SDMM studies have also examined
committees (Germain et al., 1994) and hierarchical control (Van Dierdonck and Miller, 1980).
However, the SDMM interface literature available as on date pays less attention to information
technology as an integrative system in the form of mechanism. Certainly the literature published
by IT vendors, such as SAP, Microsoft, JD Adwards, PeopleSoft positions integrated IT as a way
to effectively integrate production, sales and marketing. Moreover expenditures on integrated
systems (including ERP, sales and distribution, marketing management, supplier relationship
management, and customer relationship management) over the past 15 years have been huge.
Thus it seems reasonable to investigate the effectiveness of an IT-based approach to SDMM
integration—especially because the existing ERP literature raises some concerns about ERP’s
value in this area, as the next section discusses.
2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) Technology
A defining characteristic of ERP is its level of cross-functional integration. The proto-typical
ERP implementation, such as that described by Davenport (1998), is a single database and set of
business applications. In practice, ERP implementations sometimes consist of multiple
“instances” and process models (Markus, Tanis and van Fenema, 2000). Nevertheless, in terms
of the number of business functions and locations linked together, ERP tends to be wellintegrated,
especially with respect to earlier generations of systems (Gattiker and Goodhue,
2002). As an integrated system, ERP may be well-suited for managing the interface between two
business functions—e.g. the sales demand, manufacturing and marketing interface. ERP research
can be divided into two broad categories:
Page | 52
Implementation Oriented Research investigates factors that contribute to system implementation
success, and performance oriented research, which seeks to explain differences in ERP’s effect
on performance (Staehr et al. 2002). According to Al-Mashari, Al-Mudimigh and Zairi, 2003;
Craighead and LaForge, 2003; Mabert, Soni and Venkataramanan, 2003; Muscatello, Small and
Chen, 2003; Schrnederjans and Kim, 2003; Somers and Nelson, 2003; Umble, Haft and Umble,
2003; Sheu, Chae and Yang, 2004) is the more developed of the two.
Hitt et al. (2002) demonstrate that ERP adopters outperform non-adopters on productivity,
financial and stock market metrics. They also show that, among adopters, performance increases
when ERP is implemented. Anderson et al. (2003) find a large stock market valuation multiple
from ERP investments. These studies demonstrate that the benefits of ERP systems are positive
on average when we look at aggregated, business level performance.
Similarly, respondents to Stratman and Roth’s (2002) improved business performance trade scale
reported positive ERP improvements related to overall functional efficiency and process reengineering;
however, they reported neutral to negative ERP impacts on control of operating
expenses and customer satisfaction. In a 2001 survey of APICS members, IT user groups and
others, approximately 70 percent of respondents reported that their ERP systems were
“successful” or “very successful,” however 30 percent self-described as “neutral” or
“disappointing” . A 300-day longitudinal study of a company’s archival data (McAfee, 2002)
found that operational performance indicators dipped at the initial stage and eventually exceeded
the levels than existed levels when ERP was implemented.
Taken together, the Hitt and Anderson firm level studies coupled with the operations studies
suggest an interesting challenge. The business unit level studies suggest an overall positive
effect of ERP. However, the operations studies discussed above are fairly unexcited. This study
found that the benefit of particular MRPII modules increased with the complexity and
uncertainty of the manufacturing environment (e.g. number of suppliers, product complexity and
quantum of sales). The broader implication is that one cannot discern the value of integrated IT
by generalizing across a various sample of units. Rather, the value of an IT investment may
depend on operating and environmental characteristics. Study finds that value of ERP varies,
depending organizational structure. Similarly, literature review gives out that ERP can be
configured to perform profitably under a wide diversity of conditions; ERP delivers the most to
companies whose processes are centralized and relatively homogeneous.
2.3 Information and Integrating Processing Theory (IIPT)
IIPT can help us make sense of the above findings and it is a valuable lens for examining the
sales demand, manufacturing and marketing interface. According to IPT the key task for
organizations is managing uncertainty, such as task complexity and the rate of environmental
change (Galbraith, 1973; Galbraith, 1977; Tushman and Nadler, 1978). To do so, organizations
must deploy the information processing mechanism (or combination of mechanisms) that is most
appropriate for managing the uncertainty (amount and type of uncertainty) that the organization
faces. Galbraith (1973; 1977) suggests that simple coordination mechanisms (e.g. standard
operating procedures, hierarchical referral) are appropriate for low uncertainty environments.
However, as uncertainty increases, firms must respond with some combination of four more
complex modes. In particular, information processing capacity can be increased by (1)
Page | 53
facilitating lateral relations between sub-units, or by (2) implementing an integrated computer
information system, such as ERP. The need for information processing can be reduced by (3)
creating self-contained tasks or by (4) accepting greater inefficiency or "slack".
Focusing on options 1 and 2, figure 1 summarizes the theory.
Uncertainty in sales demand faced by the Business Unit / Firm / Plant / Subunit of Business
In Shape
Information gathering & forecasting mechanism as database bank developed / deployed
Performance
Figure 1. Overview Information and Integrating Processing Theory
Applying IIPT to manufacturing units, Flynn and Flynn (1999) examined a variety of
information processing means. Their results support the theory for the most part: Improbability
was associated with lesser performance, but several uncertainty management mechanisms
changed tragically this relationship.
“The Greater ratio of interdependence between Sales Demand, Manufacturing and Marketing,
the greater benefits from ERP”.
In fact sales demand, manufacturing and marketing always share degree of interdependence, and,
over the last 20 years, this interdependence has most often augmented as companies have
reduced inventories and lead time buffers. Nevertheless, it is reasonable to expect the level of
interdependence with sales demand, manufacturing and marketing to different from business y to
business and unit to unit within a company. For example, units that produce many product
configurations or that cover new markets or that have unpredictable competitors have to
coordinate manufacturing and marketing decisions strongly. By contrast, a mature market for
standard products may change little from day to day or month to month and thus would not
require frequent re-allocations of manufacturing resources based on market conditions and
demands of product. Sales demand, manufacturing and marketing interdependence associated
with uncertainty is higher for the first type of plant than for the second.
3. RESEARCH METHODOLOGY / MODEL
In order to investigate the research question we developed a conceptual model (figure two).
Noting that researchers have experienced difficulty detecting organization-level information
Page | 54
systems impacts (when they exist), One of the guidelines states recommendations is to focus at
lower levels of the organization (e.g. the individual business function or business unit), rather
than the entire firm. Following this advice, our ultimate dependent variable is the overall plantlevel
ERP impact (rather than, say, company-wide impact). This unit-level focus is consistent
with a great deal of other operations management literature. A plant focus may be particularly
appropriate for ERP research because ERP configurations may differ from plant to plant within
a firm. Further it is relevant to mention, operations characteristics often differ substantially
across the units in a firm (Skinner, 1974) potentially resulting in unit to unit varies in the impact
of an ERP within the company. Capturing “intermediate variables” that may lead to the overall
effect of the information system. This paper’s focus on the sales demand, manufacturing and
marketing integration at a one interface platform benefit to examine should be ERP-enabled
SDMM coordination improvements. We define coordination improvement as the degree to
which ERP helps a plant adjust to changing conditions relating to sales demand and distribution.
Our model suggests that these coordination improvements are an important part of ERP’s overall
plant level impact. Thus our first hypothesis is:
H1: Greater ERP - enabled improvement in coordination with sales and distribution, sales
demand is associated greater overall unit level ERP benefit.
Figure 2: Research model of the effect of interdependence on units running ERP
Outcome as Performance
H2
H1
H3
Interdependence for information among SDMM
Time Lap after go live of Implementation ERP
Process of Coordination Improvement
ERP Impact on overall Unit of the Business
3.1 Interdependence
As an integrated system, ERP provides manufacturing with information from marketing
applications. As discussed in the section 2.3, information processing theory suggests that the
greater the level of interdependence between the two functions, the greater the benefit of such
information. Thus:
H2: Greater sales demand, manufacturing and marketing interdependence is associated with
greater ERP-enabled coordination improvement
Note that, our objective is to explain variation in results among firms who have implemented
ERP. Since big companies have already installed ERP, we believe ours is a more practical
objective than attempting to provide guidance on whether or not to adopt the software in the first
place. Thus our model applies to units that are running ERP. If, by contrast, we were interested
Page | 55
in the adopt/no adopt decision, we would find a way to hold interdependence constant among
firms that have and have not implemented ERP. However, since our focus is on the business
units that have implemented ERP, we examine changeable levels of interdependence among a
sample of firms that have all implemented ERP.
3.2 Time since implementation
Case study research has suggested that some impacts of ERP may improve with time as
unforeseen problems are solved and users move up the learning curve (Markus and Tanis, 1999;
Ross and Vitale, 2000; Ash and Burn, 2003). Thus time might mask or amplify any effect of
the substantive variables in the research model. Thus, it is necessary to control for the effects of
time elapsed, and we introduce the following control hypothesis to do so:
H3 (control hypothesis): The greater the time elapsed since ERP implementation, the greater the
ERP-enabled coordination improvements
4. DATA COLLECTION
The target survey respondent was someone working in a manufacturing job. Therefore we
surveyed a sample provided by APICS, as well members of user associations of two of the major
ERP packages. Unfortunately, the user groups consisted mostly of IT staff but did include some
operations people. Potential participants were either sent or given a paper survey and cover
letter, or were given an email solicitation inviting them to visit a web site with a parallel version
of the survey. IT, consultants and non-operations people were removed from the pool of surveys
returned as were individuals who indicated that their plant had not implemented ERP. Further,
based on our definition of ERP as a functionally integrated system, we omitted respondents
representing systems that were not integrated— systems that lacked MRP, accounting and
marketing functions (see table1). Surveys with missing values were also culled. This left 124
usable responses. Surveys from APICS mailing lists and APICS list serves accounted for about
80 percent of the usable responses. Computing an overall response rate is problematic because
email solicitations were sent to list-serves and the composition of the list serve subscribers
(practitioners, academics, consultants, manufacturing versus service, and so on) is unknown and
because even a substantial number of manufacturing plant personnel in the pool were in units
that had not implemented ERP. We do know that our response rate on pencil and paper surveys
sent to mailing lists (which included units that had not implemented ERP) was approximately 10
percent. When sending the survey, we could not filter out units that had not implemented ERP
(although we did filter out non-ERP units from the responses, as described in the preceding
paragraph). Respondents in these units presumably had little motivation to fill out the survey and
return it (although the survey provided a space for them to indicate that there plant had not
implemented ERP). Thus, it is logical to assume that our response rate among units that had
implemented ERP was much higher than our overall response rate, but we have no way of
establishing this.
4.1 Sample characteristics
Case study evidence suggests that ERP impacts are normally depressing immediately after
implementation but improve with time and ultimately become positive (Ross and Vitale, 2000;
Ash and Burn, 2003). Larger sample research provides some confirmation of this (Cosgrove
Ware, 2003). We are interested in the sustained effects of ERP, not implementation related
Page | 56
problems. Therefore we sought to exclude observations for which little time had elapsed to work
out the inevitable implementation-related difficulties (e.g. user resistance to change, technical
problems, and so on). A recent study (Cosgrove Ware, 2003) suggests that a year is sufficient
time for such problems to be resolved. Therefore we excluded 17 observations representing
units that had been running ERP for less than one year. This left 107 observations. The sample
does not contain more than one plant per company.
The following industries were represented by at least five percent of the sample: automotive,
chemicals, consumer, electronics, IT and other processing. All the companies in this sample had
implemented Sales and Distribution, manufacturing and marketing and accounting modules as
part of their ERP system (table 1); and the majority had shop floor and engineering modules.
The size of the average implementation was six units. Tables 2 through 5 provide further
information about the sample. As table 4 indicates, 18 percent of the units had implemented
ERP systems that are not “big names” like SAP. Respondents did list the names of these
packages/vendors the survey. We looked these up on a manufacturing software directory to
ensure that they really were ERP systems.
Table 1: Modules in ERP implementation
Modules of ERP Implementation(Nos.of Plants in Business Unit running the system)
Percent of Business units running this function
Purchasing 100
Sales and Distribution 100
Accounting 100
CRM 100
Engineering 53
Human Resources 33
Shop Floor 77
Table 2: Frequency breakdown by company size (no. of employees) Company Size % of units in
the companies of this size
1- 2000 40
2000- 10000 35
10000 + 25
Table 3: Regularity of breakdown by job function Job Function % of Total
Planner/Buyer/Scheduler 20
Purchasing / Materials Manager 44
Operations Manager 16
Plant/Business Unit Manager 11
Other Positions 9
Page | 57
Table 4: Rate of breakdown by software vendor ERP Vendors % of Total
SAP 37
JD Edwards 17
Oracle 7
QAD 7
PeopleSoft 5
Baan 4
Other 18
BPICS/SSA 5
Table 5: Time period since ERP implementation at plant (since “go-live”) Time Period Since ERP
Implementation % of Total
12 to 17 42
24 to 35 26
36 to 47 15
48 to 59 11
60 11
72 2
5. IMPLICATIONS, LIMITATIONS AND FUTURE RESEARCH
5.1 Implications
The sales demand, manufacturing and marketing interface has received substantial consideration in
the literature; however, compared to other means of coordination, relatively little attention has been
paid to the role of information systems in facilitating the SDM&M interface. This study finds that
ERP’s overall plant level impact is neutral to positive. More significantly, the study finds that
improvements in coordination between marketing and manufacturing are an important antecedent of
this overall plant-level impact. In other words, ERP’s facilitate SDM&M coordination does indeed
account for an important part of ERP’s favorable impact on manufacturing. In fact, SDM&M
coordination improvements explain 38 percent of the plant-to plant-variation in overall impact in
this study.
Much of the empirical SDM&M interface literature suggests that the greater the uncertainty, the
greater the value of SDM&M integration. These results extend this finding to IT-enabled SDM&M
integration in particular: Interdependence among subunits is an important source of uncertainty
(Tushman and Nadler, 1978). Interdependence explains approximately 25 percent of the variation in
coordination improvements. There is a direct pathway from SDM&M interdependence to ERPenabled
SDM&M coordination improvements and from these coordination improvements to overall
plant level ERP impact.
Page | 58
In response to a variety of pressures, managers need to know what to integrate and how to integrate.
Statements from the IT vendors and consulting community suggest great faith in greater information
systems-enabled integration yields greater business benefits. These directly improve employee and
operating efficiencies and effectiveness, driving up overall corporate productivity potential for years
to come. Based on this logic, more and more integration everywhere in the business might seem like
a logical objective.
Indeed ERP-driven integration among business functions has had a positive effect on the average
Business. However, it is also important to note (as managers are certainly aware) that results vary
from company to company—and across business functions and units within companies. When ERP
yields less than is expected in a plant or location, typical attributions include employee resistance to
change, unrealistic promises by vendors, and so on. However, this paper suggests another
explanation: Simply put, integrated information systems will not have equal payoffs under all
conditions. Interdependence is one condition that appears to influence on return on investment in
other words payoffs. Rather than accepting generalizations about the benefits of information
technology, operations decision-makers must think logically about the pathways by which the
benefits will accrue in their particular organizations.
5.2 Limitations and Future Research
The unit of analysis in this paper is the manufacturing plant. We focused on the individual plant
Because of our interest in how the impacts of ERP occur. Answering this requires focusing at the
operations level. In most manufacturing organizations, most operations occur in the units. The
plant level impact essentially “adds up” to the company level impact. Because the manufacturing
strategy (Skinner 1974) and ERP literature (Gattiker and Goodhue 2004) suggest that ERP may
affect different units within a company differently due to plant specific factors (such as plant-toplant
differences in manufacturing volume, levels of customization and so on), focusing only at the
firm level may obscure some variables that contribute to ERP’s success or failure. Therefore, our
plant-level focus—while certainly not capturing the whole picture—provides a compliment to the
many excellent firm-level studies in the extant ERP literature.
The scope of this paper is fairly limited. Thus the study differs from many earlier papers (on
MRP and ERP) which comprehensively examine a great number of potential antecedents to success.
Although quite high already, the explained variance in this paper would no doubt be higher if a
comprehensive approach were employed. However, this project’s objective was to explore one
theoretical construct—interdependence—with respect ERP’s role in the sales demand,
manufacturing and marketing interface. Because the importance of interdependence in a number of
organizational theories, “going deeper rather than broader” seems justified.
This study analyzes the impact of ERP-driven cross functional integration in manufacturing from
the perspective of the manufacturing plant. In other words, we cannot rule out the possibility that
non-ERP-related company actions or other phenomena influenced our dependent and independent
variables and thus caused us to incorrectly assess the impact of ERP.
Page | 59
6. CONCLUSION
The mechanisms for coordinating sales demand, marketing and manufacturing always differ from
mind to mind and region to region due to geographically and other reasons. One which is currently
used can be out dated according to the new challenges of the day-to-day competetition and changes
in the technology are very difficult to measure in terms for success. A study that would identify the
mechanisms being used as a success today and the conditions under which they were and can be
more successful in different times would keeps a big value”. Using Information Integration
Processing Theory, this study investigates one coordination mechanism—ERP—and finds that the
degree of level to the Business unit achieves benefits from the mechanism is affected by
interdependence-related uncertainty. This finding is consistent with other sales and demand,
manufacturing, sales and distribution interface research, which generally finds that the value of
SDM&M integration is affected by uncertainty. .
REFERENCES
Abdinnour-Helm, S., Lengnick-Hall, M. L. and Lengnick-Hall, C. A., Pre-implementation
attitudes and organizational readiness for implementing an Enterprise Resource
Planning system. European Journal of Operational Research 2003, 146(2), 258-273.
Adler, P., Interdepartmental interdependence and integration: The case of the design-marketing
interface. Organization Science 1995, 6(2), 147-167.
Aiken, M. and Hage, J., Organizational interdependence and intra-organizational structure.
American Sociological Review 1968, 33, 912-930.
Akkermans, H. and van Helden, K., Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case
study of interrelations between critical success factors. European Journal of Information
Systems 2002, 11, 35-46.
Al-Mashari, M., Al-Mudimigh, A. and Zairi, M., Enterprise resource planning: A taxonomy of
critical factors. European Journal of Operational Research 2003, 146(2), 352-364.
Anderson, M. C., Banker, R. D. and Ravindran, S., The new productivity paradox.
CoSDMMunications of the ACM 2003, 46(3), 91-94.
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R. O. and Devaraj, S., 1995. A Path Analytic
Model of a Theory of Quality Management Underlying the Deming Management
Method: Preliminary Empirical Findings. Decision Sciences 26(5), 637-658.
Ash, C. G. and Burn, J. M., A strategic framework for the management of ERP enabled ebusiness
change. European Journal of Operational Research 2003, 146(2), 374-387.
Bagozzi, R. P., Causal Models in Marketing, 1980 (John Wiley and Sons, New York).
Barua, A., Kriebel, C. H. and Mukhopadhyay, T., Information technologies and business value:
An analytic and empirical investigation. Information Systems Research 1995, 6(1), 3-23.
Beddick, J. F., Elements of Success - MRP Implementation. Production & Inventory
Management 1983, 24(2), 26-32.
Bendoly, E. and Jacobs, F. R., ERP process and operations task alignment: Performance insights
at the order processing level. International Journal of Operations and Production
Management 2004, 24(1), 99-117.
Bensaou, M. and Venkatraman, N., Configurations of interorganizational relationships.
Management Science 1995, 41(9).
Blackstone, J. H. J. and Cox, J. F., MRP Design and Implementation Issues for Small
Manufacturers. Production & Inventory Management 1985a, 26(3), 65-76.
Page | 60
Blackstone, J. H. J. and Cox, J. F., Selecting MRP Software for Small Businesses. Production &
Inventory Management 1985b, 26(4), 42-50.
Brown, C. and Vessey, I., ERP implementation approaches: Toward a contingency framework.
Proceedings of the International Conference on Information Systems (ICIS), Charlotte, NC,
USA. 1999.
Burns, O. M., Turnipseed, D. and Riggs, W. E., Critical success factors in Manufacturing
Resource Planning implementation. International Journal of Operations & Production
Management 1991, 11(4), 5-19.
Calantone, R., Droge, C. and Vickery, S., Investigating the sales demand, manufacturing and
marketinginterface in new product development: does context affect the strength of
relationships? Journal of Operations Management 2002, 20, 273-287.
Callerman, T. E. and Heyl, J. E., A Model for Material Requirements Planning Implementation.
International Journal of Operations & Production Management 1986, 6(5), 30-37.
|
مجله بین المللی مطالعات بازرگانی معاصر |
برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)
تقاضا فروش، ساخت و. فناوری
رابط بازاریابی
Richa شارما
محقق، دانشگاه Singhania، راجستان، هند
چکیده
تقاضای فروش، تولید و بازاریابی (SDM & M) رابط دریافت کرده است کافی در عملیات مدیریت ادبیات فکر نسبتا نیاز به را بسیار وجود دارد تاکید بیشتری نسبت به آگاهی و تفکر در مورد نقش مهم اطلاعات سیستم های توسعه یافته به عنوان فناوری در آوردن به نام برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) SDM و M یکپارچه سازی در یک پلت فرم. سیستم به عنوان یکپارچه چند متقابل کارکردی هستند، از یک نوع به ارائه SDM و M یکپارچه سازی. بر اساس اطلاعات خرید و فروش از تئوری، هدف از این مقاله بررسی "بزرگتر وابستگی متقابل بین تقاضای فروش، تولید و بازاریابی، بیشتر به نفع ERP است. به طور خاص، H1 به ما می دهد که ERP بیشتر هماهنگی بین خواسته فروش، ساخت و فعال بازاریابی، بیشتر به نفع ERP به واحد. H2 به ارمغان می آورد که درجه به سطح، ERP فعال فروش تقاضا، تولید و بازاریابی با گرد هم آوردن بهبود در واقعیت یافت، بستگی به درصد وابستگی متقابل ین تقاضای فروش، تولید و بازاریابی است. با اتخاذ رگرسیون های متعدد، مدل در جزئیات بررسی از 67 واحد تولیدی در حال اجرا ERP است.
یافته ها در کنار H1 و H2 ایستاده است. این یافته ها این قصد که وابستگی متقابل بین عملکرد یکی از عوامل عمده ای است که در سطح درجه به تحت تاثیر قرار است که سازمان در منافع در قالب بازگشت سرمایه گذاری (ROI) در آورد ERP. بر اساس مطالعه ادبیات ERP، مدل کنترل برای خط زمان که ERP در حال اجرا در واحد، این عامل متوجه شد نمی شود در این مدل قابل توجه است.
با این حال، بررسی اهمیت خط زمان ما در می یابد که خط زمان به آن مربوط است با خیلی بیشتر دیگر befits از ERP مورد نیاز است. واژه های کلیدی: برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP)؛ تقاضای فروش، ساخت و بازاریابی (SDM & M)؛ وابستگی متقابل، بازگشت سرمایه گذاری (ROI). ادغام.
1. مقدمه
رقابت های خشونت آمیز تا به کسب و کار در حال حاضر تحت فشار قرار داده می شود نزدیک تر به تقاضا برای معرفی محصول جدید و تغییرات. در همان زمان تقاضا از محیط زیست محصول در پیچیدگی افزایش می یابد. به عنوان مثال، هماهنگی تبدیل شده است
به چالش کشیدن برای بسیاری از واحدهای کسب و کار و عملیات خود تبدیل شده اند به طور فزاینده توزیع هر دو از لحاظ جغرافیایی و سازمانی در سراسر تامین کنندگان بیشتر، فروش و کانال های توزیع. شرکت های تولیدی می تواند در یک روش تعداد (که متقابلا منحصر به فرد نیست) پاسخ دهند. یک پاسخ این است که افزایش ظرفیت یا بافر موجودی (گالبرایت، 1973؛ نیومن، هانا و KRAUSE، 2000). با این حال، بسیاری از صنایع هستند که پیدا کردن عملی بودن این گزینه است کاهش. پاسخ دوم این است که ساده تولید با توجه به جیره تقاضا از فروش و دیگر فرایندهای (Krajewski، شاه، Ritzman و ونگ، 1987؛ Huson و ناندا، 1995؛
صفحه | 50
شرودر و موریس، 1997). سوم این است که افزایش یکپارچگی بین تقاضای فروش، تولید و بازاریابی، که ممکن است مقدار اطلاعات در دسترس را به یکی افزایش می یابد واحد کار در مورد شرایط در دیگر واحد کار و یا در محیط خارجی (ویلرایت و هیز، 1985؛ آدلر، 1995؛ Hauptman و Hirji، 1996). گزینه سوم - افزایش ادغام SDM & M توسط شرکت ها متعدد تصمیم گیری. از جمله اساسی ترین آنها عبارتند از: که فرآیند است به ادغام و چگونه به ادغام. در پاسخ به سوال اول، محققان پیشنهاد کرده اند که تقاضای فروش، ساخت و بازاریابی (SDM & M) ادغام همیشه در افزایش در نتایج مربوط به عملکرد منجر شود.
در پاسخ به سوال دوم، اکثریت از اواسط اندازه و شرکتهای فورچون 100 را انتخاب کرده اند به برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) نیز به عنوان کل یکپارچه سازی کسب و کار را در یک نام پلت فرم به معنی یکپارچه سازی افزایش در عملکرد کسب و کار (META گروه، 2004). با وجود شواهد اولیه به عکس، سیستم های ERP به نظر می رسد به تسلیم منافع به طور متوسط شرکت (اندرسون، بانکدار و Ravindran، 2003). در فکر کردن در مورد چگونه و در کجا مسائل، یکی جایی هست که ما ممکن است انتظار برای دیدن ERP ارائه پرداخت های بزرگ در SDM و رابط M است. پس از همه، به عنوان یک سیستم چند متقابل کارکردی، ERP باید عملکرد از طریق بهبود هماهنگی را افزایش می دهد بین خواسته های فروش، ساخت و بازاریابی از توابع است که اغلب مهم است
سیلوهای زیر سیستم های پردازش تراکنش قبل از آن، مانند MRP و برخی از سیستم MRPII. با این حال، تحقیقات مدیریت عملیات هنوز به زحمت بررسی کارایی از ERP به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن تقاضای فروش، تولید و ادغام بازاریابی است. این
مقاله تلاش برای پر کردن این پل فاصله با استفاده از اطلاعات انتقال نظریه است. پس از بررسی تقاضا فروش تجربی، تولید و بازاریابی ادبیات رابط، ما استدلال می کنند که فروش تقاضا، تولید و بازاریابی وابستگی متقابل یک منبع مهم از عدم قطعیت است. آن
پیشنهاد می شود ERP ممکن است در پاسخ به این عدم اطمینان موثر باشد با ارائه داده های مربوط به فروش تقاضا، تولید و ادغام بازاریابی است. به طور خاص، تاکید از آرگومان بود بیشتر وابستگی متقابل بین تولید، توزیع و فروش، بیشتر از ERP در حساب از تقاضا فروش و برنامه ریزی های آینده از محصول فعلی بهره مند شوند و فرآورده های آینده. بعد، ما تست ما از تاثیر ERP توصیف در سطوح مختلف از فروش تقاضا، تولید و بازاریابی وابستگی متقابل. ما با استفاده از یک روش مطالعه. پس از ایجاد اعتبار اندازه گیری از داده ها، که ما انجام رگرسیون در داده ها را از 107 واحدهای تولیدی. داده ها با حمایت از تصور است که وابستگی متقابل است که با بیشتر مرتبط مزایای ERP. در نهایت نتایج این یافته ها و همچنین محدودیت ها و آینده بحث می کنیم
پژوهش.
2. مرور متون
2.1 تقاضای فروش، ساخت و بازاریابی (SDM & M) رابط. 2002 بررسی ادبیات اشاره کرد که، اگر چه تعداد زیادی از وجود مفهومی و rescriptive مقالاتی ارزش از رابط SDM & M. مطالعات در توسعه محصول جدید (به عنوان مثال Heelwright و کلارک، 1992؛ آدلر، 1995؛ Hauptman و Hirji، 1996) debatably استثناء است. تعداد مقالات تجربی از سال 2000 ظاهر شد. با این حال، نسبت تحلیلی و تجربی به مقالات مفهومی است که هنوز هم کم، نشان می دهد نیاز به اضافی پژوهش های مثبت است. با توجه به یافته های شارما (2002)، این نیاز ممکن است به خصوص بزرگ در پایان تاکتیکی و عملیاتی، به جای استراتژیک از حیطه تصمیم گیری.
صفحه | 51
با این وجود، شواهد تجربی نشان می دهد ارتباط بین SDM و ادغام M و نتایج مربوط به عملکرد. مونتگومری و راث. (2002) پیدا است که همکاری بین تولید و بازاریابی به عملکرد سود، و موقعیت رقابتی و روحیه مرتبط. ساده لوح و پیپر (2002) گزارش می دهند که سرعت و کیفیت از SDM و رابط M مثبت میزان نقص، دیر و سرب هم تاثیر می گذارد. نهم، Vonderembse و Koufteros (2003) که ادغام افقی از طریق تاثیر آن بر تولید هم نسبت بر بر عملکرد. دیگر کار تجربی شرایط از ادغام برقرار که بر اساس آن فروش و توزیع alongwith ساخت ترین و کم ارزش است. این وضعیت ها شامل حضور تمایز ادغام استراتژی کسب و کار (اولری، کلی و فلورس، 2002)، تقاضا عدم قطعیت (Calantone، Droge و Vickery، 2002؛ اولری، کلی و فلورس، 2002)، رقیب غیر قابل پیش بینی (Calantone و همکاران، 2002)، فرکانس از معرفی محصول جدید و اخبار از محصولات و فرآیندهای داخلی (Tatikonda و مونتویا-وایس، 2001).
2.1.1 مکانیزم برای SDM و M ادغام
علاوه بر آزمایش شرایطی که تحت آن SDM و M یکپارچه سازی ممکن است ارزشمند، ادبیات به بررسی مکانیسم بر اساس اعداد برای یکپارچه سازی تقاضای فروش، ساخت و بازاریابی برای مدیریت رابط. این خدمات عبارتند از روابط خیالی بین توابع برای
به عنوان مثال به درجه سطحی که در آن توابع به کار به طور مشترک (هاسمن و همکاران، 2002؛ مک آفی، 2002؛ اولری، کلی و فلورس، 2002) و یا مشورت با یک دیگر (ساهنی و پیپر، 2002). روابط جانبی نیز یک مکانیزم رابط اصلی مورد استفاده در طراحی همزمان هستند (Tatikonda و مونتویا-وایس، 2001). شرکتها همچنین باید به موسسه موقعیت های شغلی یکپارچه (سن ژرمن، Droge و Daugherty، 1994)، مثل یک کارمند که به این منطقه مواد گزارش اما کار تمام وقت با توزیع و فروش. مطالعات SDMM تجربی نیز بررسی کرده اند کمیته ها (ژرمن و همکاران، 1994) و کنترل سلسله مراتبی (ون Dierdonck و میلر، 1980). با این حال، ادبیات رابط SDMM در دسترس به عنوان در تاریخ می پردازد توجه کمتری به اطلاعات فن آوری به عنوان یک سیستم یکپارچه در قالب ساز و. بدیهی است آثار منتشر شده توسط IT فروشندگان، از جمله SAP، مایکروسافت، JD Adwards، موقعیت PeopleSoft می IT به عنوان یک راه یکپارچه به طور موثر یکپارچه سازی تولید، فروش و بازاریابی است. هزینه علاوه بر این در یکپارچه سیستم (از جمله ERP، توزیع و فروش، مدیریت بازاریابی، روابط تامین کننده مدیریت و مدیریت ارتباط با مشتری) در طول 15 سال گذشته بزرگ بوده است. بنابراین به نظر می رسد معقول و منطقی به بررسی اثربخشی رویکرد مبتنی بر IT-به SDMM
ادغام، به ویژه به دلیل ادبیات ERP موجود را افزایش می دهد برخی از نگرانی در مورد در ERP ارزش در این زمینه، به عنوان بخش بعدی مورد بحث.
2.2 برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) فناوری
از ویژگی های مشخص ERP سطح آن از ادغام متقابل کارکردی است. پروتو معمولی پیاده سازی ERP، مانند آنچه که شرح داده شده توسط داونپورت (1998)، یک پایگاه داده واحد و مجموعه ای از است برنامه های کاربردی کسب و کار. در عمل، پیاده سازی ERP گاهی اوقات از چند تشکیل شده است "نمونه" و مدل های فرآیند (مارکوس، Tanis و ون Fenema، 2000). با این وجود، در شرایط
از تعدادی از توابع کسب و کار و مکان های مرتبط با هم، ERP تمایل به wellintegrated شود، به خصوص با توجه به نسل های قبلی از سیستم (Gattiker و Goodhue، 2002). به عنوان یک سیستم یکپارچه، ERP ممکن است به خوبی مناسب برای مدیریت رابط بین دو توابع e.g کسب و کار. تقاضای فروش، تولید و رابط بازاریابی است. تحقیق ERP
را می توان به دو گروه عمده تقسیم می شوند:
صفحه | 52
اجرای گرا تحقیقات به بررسی عواملی که برای پیاده سازی سیستم کمک موفقیت و عملکرد گرا پژوهش، که به دنبال توضیح تفاوت در اثر ERP در بر عملکرد (Staehr و همکاران 2002). به گفته آل Mashari، آل Mudimigh و زائری، 2003؛ Craighead و LaForge، 2003؛ Mabert، Soni از و Venkataramanan، 2003؛ Muscatello، کوچک و چن، 2003؛ Schrnederjans و کیم، 2003؛ بها و ونلسون، 2003؛ Umble، هفت وUmble، 2003، شو، چای و یانگ، 2004) بیشتر توسعه یافته از این دو است.
هیت و همکاران. (2002) نشان می دهد که آداپتورهای ERP بهتر غیر بزودی در بهره وری، مالی و بازار سهام متریک. آنها همچنین نشان می دهد که، در میان بزودی، عملکرد را افزایش می دهد هنگامی که ERP اجرا شده است. اندرسون و همکاران. (2003) پیدا کردن یک چند ارزش بازار سهام بزرگ از سرمایه گذاری های ERP. این مطالعات نشان می دهد که از مزایای سیستم های ERPمثبت
به طور متوسط زمانی که ما در جمع، عملکرد سطح کسب و کار نگاه کنید. به طور مشابه، پاسخ دهندگان به Stratman و راث (2002) بهبود مقیاس تجاری عملکرد کسب و کار گزارش بهبود ERP مثبت مربوط به بهره وری عملکرد کلی و فرایند مهندسی مجدد.
با این حال، آنها گزارش بی طرف به اثرات ERP منفی بر کنترل عامل هزینه و رضایت مشتری می باشد. در یک بررسی در سال 2001 اعضای APICS، IT گروه های کاربری و دیگران، حدود70 درصد ازپاسخ دهندگان گزارش دادند که سیستم های ERP خودرا
"موفقیت آمیز" یا "بسیار موفق" با این حال 30 درصد از خود به عنوان "بی طرف" و یا "ناامید کننده". مطالعه طولی 300 روز از داده های بایگانی شده یک شرکت (مک آفی، 2002) نشان داد که شاخص های عملکرد عملیاتی در مرحله اولیه نیز با کاهش و در نهایت بیش از سطح از سطوح وجود داشته است هنگامی که ERP انجام شده است. عکسبرداری با یکدیگر، مطالعات در سطح بنگاه هیت و اندرسون با مطالعات انجام عملیات همراه نشان می دهد یک چالش جالب است. مطالعات سطح واحد کسب و کار نشان می دهد مثبت اثر ERP. با این حال، مطالعات عملیات مورد بحث در بالا نسبتا unexcited می باشد. این مطالعه نشان داد که بهره مندی از ماژول های MRPII خاص با افزایش پیچیدگی و عدم اطمینان از محیط تولید (به عنوان مثال تعداد تامین کنندگان، پیچیدگی محصول و
کوانتومی از فروش). مفهوم گسترده تر است که می توان ارزش یکپارچه IT تشخیص دهد وسیله تعمیم در نمونه های مختلف از واحد. در عوض، ارزش سرمایه گذاری IT ممکن است در عامل محیطی و ویژگی بستگی دارد. مطالعه نشان می دهد که ارزش ERP متفاوت است، بسته به نوع ساختار سازمانی. به طور مشابه، بررسی متون می دهد که ERP می تواند پیکربندی به انجام سودآوری تحت یک تنوع گسترده ای از شرایط، ERP ارائه می شود بیشتر به شرکت هایی که فرایندهای متمرکز و نسبتا همگن می باشد.
2.3 اطلاعات و یکپارچه سازی نظریه پردازش (IIPT) IIPT ما کمک می کند احساس یافته های فوق و آن را به یک لنز با ارزش برای بررسی است تقاضای فروش، تولید و رابط بازاریابی است. با توجه به IPT کار کلیدی برای سازمان مدیریت عدم اطمینان، از قبیل پیچیدگی کار و نرخ های زیست محیطی تغییر (گالبرایت، 1973؛ گالبریت، 1977؛ توشمن و نادلر، 1978). برای این کار، سازمان باید مکانیسم پردازش اطلاعات (و یا ترکیبی از مکانیسم های) مستقر است که اکثر برای مدیریت عدم اطمینان (مقدار و نوع عدم قطعیت) مناسب است که سازمان مواجه است. گالبریت (1973؛ 1977) نشان می دهد که مکانیسم های هماهنگی ساده (به عنوان مثال استاندارد روش های عملیاتی، ارجاع سلسله مراتبی) برای محیط های عدم قطعیت کم مناسب است.
با این حال، به عنوان عدم اطمینان را افزایش می دهد، شرکت ها باید با ترکیبی از چهار پاسخ
حالت های پیچیده است. به طور خاص، پردازش ظرفیت اطلاعات می تواند توسط (1) افزایش یافته است
صفحه | 53
تسهیل روابط جانبی بین زیر واحد، و یا (2) اجرای یکپارچه کامپیوتری سیستم اطلاعات، از جمله ERP. نیاز به پردازش اطلاعات می تواند توسط (3) کاهش می یابد ایجاد وظایف خود شامل و یا (4) پذیرش عدم کارآیی بیشتر و یا "شل". تمرکز بر روی گزینه 1 و 2، شکل 1 خلاصه تئوری.
شکل 1. اطلاعات هفتگی و مجتمع تئوری پردازش
استفاده از IIPT به واحدهای تولیدی، فلین و فلین (1999) مورد بررسی قرار انواع پردازش اطلاعات به معنی. نتایج خود را حمایت از نظریه در بیشتر قسمت ها: عدم احتمال با عملکرد کمتر همراه بود، اما مکانیسم های مدیریت چند عدم اطمینان غم انگیز تغییر در این رابطه. "نسبت بیشتری از وابستگی متقابل بین تقاضا فروش، ساخت و بازاریابی،
از مزایای بیشتری از ERP ".
در واقع تقاضای فروش، تولید و بازاریابی همیشه اشتراک گذاری درجه وابستگی متقابل، و، در طول 20 سال گذشته، این وابستگی متقابل است که اغلب به عنوان تکمیل شده شرکت ها کاهش موجودی و بافر هم منجر شود. با این وجود، معقول است که انتظار می رود سطح وابستگی متقابل با تقاضای فروش، تولید و بازاریابی به مختلف از کسب و کار Y به کسب و کار و واحد به واحد در یک شرکت می باشد. به عنوان مثال، واحدهایی که تولید بسیاری از محصولات تنظیمات و یا که پوشش بازارهای جدید یا رقبای دارند غیر قابل پیش بینی را به هماهنگی تولید و بازاریابی تصمیم گیری به شدت. در مقابل، یک بازار بالغ برای محصولات استاندارد ممکن است روز به روز یا ماه به ماه تغییر کمی و در نتیجه نه نیاز مکرر مجدد تخصیص منابع تولید بر اساس شرایط بازار و خواسته های محصول می باشد. تقاضای فروش، تولید و بازاریابی وابستگی متقابل مرتبط با عدم قطعیت برای نوع گیاه از دوم بیشتر است.
3. روش تحقیق / مدل
به منظور بررسی این سوال پژوهش، ما یک مدل مفهومی (شکل دو) توسعه یافته است. با توجه به اینکه محققان به سختی تشخیص اطلاعات سطح سازمان را تجربه کرده اند
عدم قطعیت در فروش تقاضا مواجه واحد کسب و کار / شرکت / کارخانه / زیرواحد تجارت
در شکل جمع آوری اطلاعات و پیش بینی
ساز و به عنوان پایگاه داده
بانک توسعه / مستقر کارایی
صفحه | 54
سیستم های اثرات (زمانی که آنها وجود داشته باشد)، یکی از دستورالعمل های توصیه می گوید این است که تمرکز در سطوح پایین تر از سازمان (به عنوان مثال تابع فرد کسب و کار و یا واحد کسب و کار)، و نه از کل شرکت. پس از این مشاوره، متغیر وابسته نهایی ما plantlevel کلی است تاثیر ERP (نه، می گویند، تاثیر شرکت در سطح). این تمرکز در سطح واحد سازگار است با مقدار زیادی از ادبیات مدیریت عملیات. تمرکز گیاه ممکن است به خصوص مناسب برای تحقیق ERP به دلیل تنظیمات ERP ممکن است از یک گیاه به داخل گیاه متفاوت یک شرکت است. علاوه بر آن مربوط به ذکر است، ویژگی های عملیات اغلب تفاوت قابل ملاحظه در سراسر واحد در یک شرکت (اسکینر، 1974) به طور بالقوه در واحد به واحد و در نتیجه تاثیر متفاوت است از ERP در داخل شرکت. گرفتن "متغیر متوسط" است که ممکن است به طور کلی منجر شود اثر سیستم اطلاعات. تمرکز این مقاله بر تقاضای فروش، ساخت و ادغام بازاریابی در یک پلت فرم به نفع یک رابط برای بررسی باید باشد، ERP را فعال کنید بهبود هماهنگی SDMM. بهبود هماهنگی تعریف ما به عنوان درجه که ERP کمک می کند تا یک کارخانه تنظیم به تغییر شرایط مربوط به تقاضا توزیع و فروش. مدل ما نشان می دهد که این پیشرفت هماهنگی بخش مهمی از کلی ERP در تاثیر سطح گیاه. بنابراین اولین فرضیه ما این است:
H1: بزرگ ERP - بهبود فعال در هماهنگی با توزیع و فروش، خرید و فروش تقاضا بیشتر به طور کلی به نفع سطح واحد ERP در ارتباط است.
شکل 2: مدل تحقیق از اثر وابستگی متقابل در واحد های در حال اجرا ERP
نتیجه به عنوان عملکرد
3.1 وابستگی متقابل
به عنوان یک سیستم یکپارچه، ERP فراهم می ساخت با اطلاعات بازاریابی برنامه های کاربردی. همانطور که در بخش 2.3 مورد بحث، تئوری پردازش اطلاعات نشان می دهد که بیشتر سطح وابستگی متقابل بین دو تابع، بیشتر به نفع مانند
اطلاعات. به این ترتیب:
H2: بزرگ تقاضا فروش، تولید و بازاریابی وابستگی متقابل مرتبط است با بهبود هماهنگی-ERP فعال بیشتر توجه داشته باشید که، هدف ما این است که توضیح دهد تنوع در نتایج میان شرکت های که اجرا کرده اند ERP. از آنجا که شرکت های بزرگ در حال حاضر نصب ERP، ما معتقدیم ما عملی تر است هدف از تلاش برای ارائه راهنمایی در مورد اینکه آیا یا نه به اتخاذ این نرم افزار در ابتدا
محل. بنابراین مدل ما به واحدهایی که در حال اجرا ERP ها صدق می کند. اگر، در مقابل، ما علاقه مند بودند وابستگی متقابل برای
اطلاعات در میانSDMM دور زمان پس از رفتن زندگی پیاده سازیERP روند هماهنگی بهبود ERP تاثیر در کل واحد کسب وکار
صفحه | 55
در اتخاذ / بدون اتخاذ تصمیم، ما راه به برگزاری وابستگی متقابل ثابت در پیدا کردن بنگاه هایی که و ERP اجرا نیست. با این حال، از آنجا که تمرکز ما بر روی کسب و کار واحد است که ERP اجرا شده است، سطح تغییر از وابستگی متقابل در میان یک بررسی
نمونه از شرکت هایی که همه ERP اجرا شده است.
3.2 زمان از اجرای
تحقیق مطالعه موردی پیشنهاد کرده است که برخی از آثار ERP ممکن است با گذشت زمان به عنوان بهبود
مشکلات پیش بینی نشده حل شده و کاربران حرکت منحنی یادگیری (مارکوس و Tanis، 1999؛
راس و ویتاله، 2000؛ خاکستر و رایت، 2003). بنابراین زمان ممکن ماسک و یا تقویت اثر از
متغیرهای اساسی در مدل پژوهش. بنابراین، برای کنترل اثرات لازم است
با گذشت زمان، و فرضیه کنترل زیر معرفی می کنیم به انجام این کار:
H3 (فرضیه شاهد): بیشتر زمان سپری شده از اجرای ERP، بیشتر
بهبود، ERP را فعال کنید هماهنگی
4. جمع آوری داده ها
مخاطب بررسی هدف کسی که مشغول به کار در یک کار تولیدی بود. بنابراین ما بررسی نمونه های ارائه شده توسط APICS، و همچنین اعضای انجمن کاربر از دو تا از مهم بسته های ERP. متاسفانه، گروه های کاربری بیشتر از کارکنان IT شامل اما شامل برخی از عملیات مردم است. شرکت کنندگان بالقوه یا فرستاده شدند و یا با توجه به نظر سنجی کاغذ و پوشش نامه، یا یک درخواست ایمیل آنها را دعوت به بازدید از یک وب سایت با نسخه موازی داده شد نظر سنجی. IT، مشاوران و غیر عملیات مردم را از استخر از نظر سنجی حذف شد بازگشت به عنوان افرادی که نشان داد که کارخانه خود بود ERP اجرا نشده بود. علاوه بر این،
بر اساس تعریف ما از ERP به عنوان یک سیستم عملکرد یکپارچه، ما پاسخ حذف نمایندگی سیستم شدند که یکپارچه به سیستم نیست که فاقد MRP، حسابداری و توابع بازاریابی (table1 را ببینید). نظرسنجی با ارزش های از دست رفته نیز حذف شدند. این چپ 124
پاسخ قابل استفاده است. نظرسنجی از لیست های پستی APICS و لیست APICS عمل می کند برای مورد به حساب
80 درصد از پاسخ استفاده می شود. محاسبه میزان پاسخ کلی مشکل ساز است چرا که solicitations از ایمیل به لیست-خدمت فرستاده شد و ترکیب لیست خدمت مشترکین (پزشکان، دانشگاهیان، مشاوران، تولید در مقابل خدمات، و غیره) ناشناخته است و چرا که حتی تعداد قابل توجهی از پرسنل کارخانه تولید در استخر در واحد بود که ERP بود اجرا نشده است. ما نمی دانیم که میزان پاسخ ما در مداد و کاغذ نظرسنجی ارسال شده به لیست های پستی (شامل واحدهایی که ERP بود اجرا نشده) شد حدود 10 درصد است. هنگام ارسال نظر سنجی، ما نمی تواند از فیلتر واحد که ERP بود اجرا نشده است (هر چند که ما از فیلتر کردن واحدهای غیر ERP از پاسخ، همانطور که در قبل شرح داده شده است پاراگراف). پاسخ دهندگان در این دستگاه احتمالا به حال انگیزه کمی برای پر کردن نظر سنجی و بازگشت آن را (هر چند بررسی فضایی برای آنها فراهم نشان می دهد که وجود دارد در بوته نداشته است پیاده سازی ERP). بنابراین، منطقی است که فرض کنیم که میزان پاسخ ما در میان واحد های که تا به حال پیاده سازی ERP بسیار بالاتر از نرخ پاسخ ما به طور کلی بود، اما ما هیچ راه ایجاد این.
4.1 ویژگی های نمونه
مدارک و شواهد مورد مطالعه نشان می دهد که اثرات ERP به طور معمول بلافاصله پس از افسرده پیاده سازی اما بهبود با گذشت زمان و در نهایت مثبت شود (راس و ویتاله، 2000؛ خاکستر و رایت، 2003). پژوهش نمونه برخی از تأیید این (Cosgrove فراهم می کند افزار، 2003). ما علاقه مند به اثرات پایدار از ERP، نه پیاده سازی مرتبط می باشد
صفحه | 56
مشکلات. بنابراین ما به دنبال حذف مشاهدات که زمان کمی برای کار گذشته بود از اجتناب ناپذیر مشکلات مربوط به پیاده سازی (به عنوان مثال کاربر مقاومت در برابر تغییر، فنی مشکلات، و غیره). یک مطالعه اخیر (Cosgrove افزار، 2003) نشان می دهد که یک سال کافی است زمان برای چنین مشکلات حل شود. بنابراین ما 17 مشاهدات به نمایندگی از مطالعه حذف شدند
واحدهایی که در حال اجرا بود ERP برای کمتر از یک سال. این 107 مشاهدات را ترک کرد. نمونه اختصاص بیش از یک بوته در شرکت نیست. صنایع زیر حداقل پنج درصد از نمونه ارائه شده است: خودرو، مواد شیمیایی، مصرف کنندگان، الکترونیک، IT و پردازش های دیگر. همه شرکت ها در این نمونه به حال فروش و توزیع اجرا، تولید و بازاریابی و ماژول های حسابداری به عنوان بخشی از سیستم ERP خود (جدول 1) و اکثر کارگاه ها و ماژول های مهندسی دارد. اندازه اجرای متوسط شش واحد بود. جداول 2 تا 5 ارائه بیشتر اطلاعات در مورد نمونه. همانطور که در جدول 4 نشان می دهد، 18 درصد از واحدهای اجرا شده بود سیستم های ERP که "نام های بزرگ" مثل SAP نیست. پاسخدهندگان به پرسشنامه، لیست اسامی این بسته / بررسی فروشندگان. ما این رو در یک دایرکتوری نرم افزار تولید به نگاه اطمینان حاصل شود که آنها واقعا سیستم های ERP بود.
جدول 1: ماژول ها در پیاده سازی ERP
ماژول های ERP پیاده سازی (شماره از گیاهان در واحد کسب و کار در حال اجرا سیستم) درصد از واحدهای کسب و کار در حالاجرا این تابع
خرید 100
فروش و توزیع 100
حسابداری 100
CRM 100
فنی و مهندسی 53
منابع انسانی 33
کارگاه 77
جدول 2: تفکیک فرکانس های اندازه شرکت (تعداد کارکنان)
شرکت حجم٪ از واحد در شرکت این اندازه
جدول 3: نظم شکست های کاری
عملکرد شغلی٪ از مجموع
برنامه ریز / خریدار / زمانبند 20
خرید / مواد مدیر 44
مدیریت عملیات 16
مدیر واحد کارخانه / کسب و کار 11
دیگر پوزیشن های 9
صفحه | 57
جدول شماره 4: میزان تجزیه توسط فروشنده نرم افزار
ERP فروشندگان٪ از مجموع
SAP 37
JD ادواردز 17
اوراکل 7
QAD 7
PeopleSoft می 5
بان 4
دیگر 18
BPICS / SSA 5
جدول 5: مدت زمان از پیاده سازی ERP در کارخانه (از "برو، زندگی می کنند")
دوره زمان از آنجا که ERP
اجرا
5. مفاهیم، محدودیت ها و تحقیقات آینده
5.1 مفاهیم
تقاضای فروش، تولید و بازاریابی رابط در نظر گرفتن قابل توجهی در دریافت کرده است ادبیات، با این حال، در مقایسه با دیگر وسایل هماهنگی، توجه نسبتا کمی بوده است پرداخت به نقش سیستم اطلاعات در تسهیل SDM و رابط M. این مطالعه نشان می دهد که
به طور کلی تاثیر ERP در سطح کارخانه خنثی به مثبت است. بیشتر به طور قابل توجهی، این مطالعه نشان می دهد که
بهبود هماهنگی بین بازاریابی و تولید می باشد سابقه مهم این تاثیر کلی در سطح کارخانه. به عبارت دیگر، در ERP را تسهیل SDM و هماهنگی M می کند در واقع برای بخش مهمی از اثرات مطلوب ERP در تولید تشکیل می دهند. در واقع، SDM و M
بهبود هماهنگی 38 درصد از گیاهی به گیاه، تنوع در تاثیر کلی در توضیح این مطالعه.
بسیاری از تجربی SDM و M ادبیات رابط نشان می دهد که بیشتر این عدم اطمینان، بیشتر ارزش SDM و M یکپارچه سازی. SDM این نتایج به گسترش این یافته IT را فعال کنید و M
یکپارچه سازی به طور خاص: وابستگی متقابل بین زیر واحد یک منبع مهم از عدم قطعیت است (توشمن و نادلر، 1978). وابستگی متقابل در حدود 25 درصد از تنوع در توضیح می دهد بهبود هماهنگی. یک مسیر مستقیم از SDM و M وابستگی متقابل به ERPenabled وجود دارد SDM و M بهبود هماهنگی و از این پیشرفت هماهنگی به طور کلی سطح گیاه تاثیر ERP.
صفحه | 58
در پاسخ به انواع فشارها، مدیران نیاز به دانستن آنچه به ادغام و چگونه به ادغام.
صورت از فروشندگان IT و جامعه را از مشاوره نشان می دهد ایمان عمیق اطلاعات بیشتر سیستم های یکپارچه سازی را فعال کنید بازده منافع بیشتری کسب و کار. این به طور مستقیم بهبود کارکنان و بازده عملیاتی و اثربخشی، بالا بردن پتانسیل بهره وری شرکت ها برای سال آمده است. بر اساس این منطق، بیشتر و بیشتر ادغام در همه جا در کسب و کار ممکن است به نظر می رسد مانند
یک هدف منطقی است.
یکپارچه سازی در واقع ERP محور در عملکرد کسب و کار تا به حال اثر مثبت بر متوسط کسب و کار. با این حال، این نیز مهم است که توجه داشته باشید (به عنوان مدیران قطعا آگاه) است که نتایج متفاوت از شرکت به شرکت و در سراسر عملکرد کسب و کار و واحد در درون شرکت. هنگامی که ERP بازده کمتر از در یک کارخانه و یا محل انتظار می رود، از خصیصه های معمولی عبارتند از مقاومت کارکنان در برابر تغییر دهید، وعده های غیر واقعی توسط فروشندگان، و غیره. با این حال، این مقاله نشان می دهد یکی دیگر از توضیح: به عبارت ساده، سیستم های اطلاعاتی یکپارچه خواهد پرداخت ها برابر تحت تمامی ندارد شرایط. وابستگی متقابل یک شرط که بنظر می رسد برای نفوذ در بازگشت سرمایه گذاری در است بعبارت دیگر پرداخت. بجای پذیرش کلی درمورد فواید اطلاعات فنآوری،عملیات تصمیم گیرندگان باید منطقی درموردمسیر فکر میکنم که درآن مزایای درسازمانهای خاص خودتعلق خواهد داد
5.2 محدودیت ها و تحقیقات آینده
واحد تحلیل در این مقاله کارخانه تولید است. ما بر روی گیاه فردی متمرکز از آنجا که از منافع ما در چگونه آثار ERP رخ می دهد. در پاسخ به این نیاز به تمرکز در عملیات سطح. در اغلب سازمانها، تولید، ترین عملیات در واحد رخ می دهد. گیاه سطح تاثیر اساسا "اضافه می کند تا" به تاثیر سطح شرکت. از آنجا که تولید استراتژی (اسکینر، 1974) و ادبیات ERP (Gattiker و Goodhue 2004) نشان می دهد که ERP ممکن است تاثیر می گذارد واحدهای مختلف درون یک شرکت متفاوت با توجه به عوامل خاص گیاهی (مانند گیاه toplant تفاوت در حجم تولید، سطح سفارشی سازی و غیره)، تمرکز تنها در سطح شرکت ممکن است برخی از متغیرهایی که به موفقیت یا عدم موفقیت ERP کمک پنهان. بنابراین، ما در سطح کارخانه تمرکز، در حالی که قطعا گرفتن عکس تمام، فراهم می کند تعریف به بسیاری از مطالعات در سطح بنگاه عالی در ادبیات ERP موجود.
هدف این مقاله نسبتا محدود است. بنابراین مطالعه متفاوت از بسیاری از پیش از مقالات (در MRP و ERP) که جامع تعداد زیادی از سوابق بالقوه برای موفقیت را بررسی کند. اگر چه بسیار بالا در حال حاضر، واریانس توضیح داده شده در این مقاله بدون شک می تواند در سطح می شود اگر رویکرد جامع به کار گرفته شد. با این حال، هدف این پروژه این بود که کشف یکی تئوری ساختار، وابستگی متقابل، با نقش احترام ERP در تقاضا و فروش، تولید و رابط بازاریابی است. از آنجا که اهمیت وابستگی متقابل در تعدادی از
نظریه های سازمانی، "رفتن عمیق تر به جای گسترده تر" توجیه به نظر می رسد. این مطالعه با هدف تاثیر ادغام عملکردی متقابل ERP هدایت می شود در ساخت چشم انداز کارخانه تولید. به عبارت دیگر، ما نمی توانیم رد کردن احتمال که اقدامات شرکت غیر مربوط به ERP و یا پدیده های دیگر را تحت تاثیر قرار ما مستقل و وابسته متغیرها و در نتیجه باعث شد ما به اشتباه ارزیابی تاثیر ERP.
صفحه | 59
6. نتیجه گیری
مکانیسم هماهنگی تقاضای فروش، بازاریابی و تولید همیشه از تفاوت
ذهن به ذهن و منطقه ای به منطقه با توجه به لحاظ جغرافیایی و دلایل دیگر. یکی این است که در حال حاضر
سئوالات تنظیم خانواده
1- تنظيم خانواده را تعريف نمائيد و اهداف خدمات تنظيم خانواده را نام ببريد ؟
اتخاذ يك سياست جمعيتي از سوي خانواده ها كه داوطلبانه و برپايه آگاهي ، بينش و تصميم گيري مسئولانه توسط والدين بخاطر ارتقاء تندرستي و بهزيستي اعضاي آن به مورد اجرا گذاشته مي شود تنظيم خانواده گفته مي شود . اهداف : الف ) اهداف مستقيم در سطح خانواده ب ) اهداف غيرمستقيم درسطح خانواده ج ) اهداف اجتماعي
2- جنبه هاي بهداشتي تنظيم خانواده را بصورت خلاصه شرح دهيد ؟ 1- سلامت زنان : ( الف- پرهيز از بارداري ناخواسته ب- محدود كردن تعداد بچهها و فاصله گذاري مناسب ج- تعيين زمان تولد به خصوص در مورد كودك اول و آخر در رابطه با سن مادر ) 2- سلامت جنين : تعدادي از نابهنجاريهاي مادرزادي در رابطه با بارداري در سنين پيشرفته هستند. با تعيين زمان زايمان و بارداري با توجه به سن مادر ميتوان از اينگونه نابهنجاريهاي مادرزادي پيشگيري نمود. 3- سلامت كودك و شيرخوار: الف- اثر بر مرگ و مير كودكان ب- رشد، تكامل و تغذيه كودك ج- بيماريهاي عفوني د- هوش
3- حاملگي هاي پر خطر از ديدگاه تنظيم خانواده را نام ببريد؟ 1- حاملگي هاي زير 18 سال و بالاي 35 سال (كمتر از 20 سال و بيشتر از 35 سال) 2- حاملگي هاي با فاصله گذاري كمتر از دو سال 3- حاملگي هاي با رتبه 4 و بالاتر
4- بهترين زمان تعيين تولد براي يك مادر چه سني مي باشد ؟ تعيين زمان تولد معمولاً مادراني كه كمتر از20سال و يا بيش از 35- 30سال داشته باشند بهنگام بارداري بيشتر در معرض خطر مرگ هستند.
5- جمعيت را تعريف كنيد و انواع آنرا نام ببريد ؟ جمعيت تجمعى از افراد انسانى است که در منطقهاى معين (روستا، شهر، شهرستان، استان يا کشور) بهطور مستمر و معمولاً به شکل مجموعهاى از خانوارها زندگى مىکنند و پايگاه سياسي، شرايط ملى و قومى واحدى دارند. انواع جمعيت : جمعيت اصلي : جمعيت كل يك جامعه يا كشور را جمعيت اصلي گويند . جمعيت فرعي : ان قسمت از جمعيت است كه به لحاظ ويژگيهاي اقتصادي ، اجتماعي و ... مورد بررسي قرار ميگيرد . جمعيت مقيم(قانوني) : تمام كساني را شامل ميشود كه تابعيت كشوري را دارند و يا اهل منطقه اي هستند اعم از اينكه هنگام سرشماري در محل حضور داشته باشند يا حضور نداشته باشند . جمعيت حاضر(واقعي) : تمام كساني را شامل مي شود كه هنگام سرشماري درمحل حضور داشته و مورد شمارش قرار ميگيرند . جمعيت باز:جمعيتي است كه درافزايش ياكاهش آن علاوه برمواليدو مرگ و مير،مهاجرت نيزتاثيرداردودرآن مهاجرت آزادانه صورت مي گيرد. جمعيت بسته :جمعيتي است كه درافزايش ياكاهش آن مهاجرت نقشي نداردوتغييرات آن فقط ازاختلاف زادو ولد و مرگ و ميرناشي ميشود..
6- عواملي كه باعث دگرگوني در تركيب جمعيتها مي شوند را نام ببريد ؟ مرگ و مير(پيش زادي و پس زادي) - ولادت و بارداري- مهاجرت
7- عوامل مؤثر بر ميزان باروري زنان را نام ببريد ؟ محيطي – اجتماعي - اقتصادي – جمعيتي – آموزشي و فرهنگي
8- عوامل مؤثر در مرگ و مير افراد را نام ببريد ؟ وراثت – جنس – نژاد – تغذيه – شيوه زندگي
9- مراحل مختلف برنامه ريزي خدمات، بهداشت وتنظيم خانواده رانام ببريد؟1- جمع آوري اطلاعات سني وجنسي ازجمعيت مورد نظر و ارزيابي آنها 2- تعيين اهداف مقطعي و اهداف نهايي 3- ارزيابي منابع 4- تعيين برنامه تفضيلي 5- برنامه ريزي خاص و اجرا 6- پايش 7- ارزيابي ( ارزشيابي )
10- انواع برنامه هاي آموزشي تنظيم خانواده را نام ببريد ؟ بلندمدت – كوتاه مدت – فوري ( استفاده از رسانه هاي آموزشي )
11- آموزش مسائل بهداشتي برنامه هاي تنظيم خانواده چند مرحله است نام ببريد؟ 5 (تجزيه وتحليل – حساس سازي- تبليغات – آموزش – انگيزش)
12- انواع تقسيم بندي روشهاي پيشگيري از بارداري را نام ببريد ؟ ( هورموني – غير هورموني ) ( موقت – دائم ) ( سنتي – مدرن )
13- انواع ارتباط با مردم را نام ببريد ؟ ( رسمي و غير رسمي – اداري و يا غير اداري – جمعي و غير جمعي )
14- روشهاي سنتي پيشگيري از بارداري را نام ببريد ؟ 1- ناتمام گذاشتن عمل مقاربت 2- شستشوي واژن پس از مقاربت 3- آمنوره ناشي از شيردهي 4- خودداري دوره اي از مقاربت يا روش ريتم ( تقويمي – درجه حرارت بدن – توأم تقويمي و درجه بدن – موكوس گردن رحم )
15- ايرادات و عوارض جانبي روش ناتمام گذاشتن عمل مقاربت را نام ببريد ؟ 1- ميزان حاملگي بسيار بالا 2- لزوم كنترل كافي توسط مرد 3- عوارض جانبي رواني براي زن و مرد 4- عفونت مزمن پروستات
16- اثربخشي كاندوم با استفاده صحيح در پيگيري از بارداري چنددرصد مي باشد و مزيتهاي آنرا ذكر كنيد ؟ 97 درصد و مزيتها عبارتنداز :
· جلوگيري از انتقال بيماريهاي منتقله از راه تماس جنسي
· كاهش خطر بروز سرطان دهانه رحم
· قابل استفاده بودن در هر گروه سني
· كمك به جلوگيري از انزال زودرس
· آساني استفاده و نداشتن عوارض موضعي و عمومي
· نداشتن آثار هورموني
· قابل استفاده بودن بلافاصله پس از زايمان
· نداشتن اثر بر شيردهي
17- موارد منع مصرف مطلق IUD را نام ببريد ؟
· شك يا اطمينان به حاملگي
· سابقه به بيماري التهابي لگن
· رحم با شكل غير طبيعي
· خونريزي شديد قاعدگي
· آنمي شديد
· اختلالات انعقادي
· سابقه بارداري خارج رحمي
· نداشتن سابقه زايمان
· سل لگني
· سرطان رحم يا گردن رحم
18- عوارض شايع مصرف قرصهاي پيشگيري از بارداري را نام ببريد ؟ معمولاً در ماههاي اول مصرف بروز نموده و در عرض 3-2 ماه كاهش يافته و يا از بين مي رود ( افزايش وزن :افزايش هورمون پروژسترون و افزايش مصرف غذايي - لكه بيني - حساسيت پستانها - سردردهاي خفيف - تهوع )
19- انواع روشهاي پيشگيري از بارداري را نام ببريد ؟
· روشهاي سنتي
· فراوردههاي اسپرم كش
· روشهاي پوششي يا سد كننده
· وسيله داخل رحمي (IUD)
· قرصهاي ضد بارداري
· آمپولهاي تزريقي ضد بارداري
· انجام جراحي عقيمسازي
· جلوگيري از بارداري پس از مقاربت
· سقط درماني
20- وسيله داخل رحمي IUD را تعريف كرده و انواع آنرا نام ببريد ؟
IUD از فلز ، پلاستيك يا مجموعه اي از هر دو ساخته مي شود و همانطور كه از نام آن پيداست از طريق كانال گردن رحم به رحم وارد شده و در داخل رحم گذاشته مي شود . شكل و اندازه مختلف آن ساخته و آزمايش شده و درجات متفاوتي از تأثير ضد بارداري داشته اند. دو نوع مورد استفاده شامل Copper TCU 380 A و نوع هورموني است.
Copper TCU 380 A در روي پايه ها و بازوهاي خود داراي رشته سيم يا حلقه مسي بوده و روزانه 10 تا 50 ميكرو گرم مس آزاد مي كند . در آزمايشات به عمل آمده تغييري بر روي سطح مس خون مشاهده نشده است. طول عمر آن 8 تا 10 سال است.
نوع هورموني حاوي پروژسترون بوده و روزانه 65 ميكرو گرم پروژسترن آزاد مي كند. به علت طرح فوق فقط يك سال عمر مفيد دارد.
محمدرضا گرجامی